Zarządzanie zatrudnieniem w NGO: od wyboru umowy po skuteczny offboarding 

Zatrudnianie pracowników i współpracowników w organizacjach pozarządowych to proces, który wymaga nie tylko doskonałej znajomości przepisów prawa pracy, ale również zrozumienia unikalnej specyfiki trzeciego sektora. W przeciwieństwie do firm komercyjnych, zatrudnienie w organizacjach społecznych często łączy sztywne wymiary formalne z misją, solidarnością i wartościami. Warto jednak pamiętać, że organizacja pozarządowa będąca pracodawcą podlega dokładnie tym samym obowiązkom prawnym, co każda inna instytucja. Jak sprawnie poruszać się po tych przepisach, dbając jednocześnie o zaufanie i rozwój zespołu?  

Członkowie zarządu na etacie – czy to w ogóle możliwe? 

Wielu początkujących działaczy społecznych zastanawia się, czy osoby zasiadające we władzach organizacji mogą pobierać z tego tytułu wynagrodzenie. W odróżnieniu od prywatnych firm czy spółek handlowych, stowarzyszenia i fundacje nie mają właściciela, a wypracowany przez nie majątek nie należy do członków zarządu. Ich główną funkcją jest zarządzanie i reprezentacja podmiotu. Jeśli jednak członkowie zarządu wykonują na rzecz NGO konkretne obowiązki zawodowe, takie jak codzienna koordynacja projektów czy prowadzenie biura, powinni zostać formalnie zatrudnieni na przykład w oparciu o umowę o pracę lub umowę zlecenie.  

Kluczową kwestią jest tutaj odpowiednia reprezentacja i unikanie konfliktu interesów. Zgodnie z prawem, członek zarządu nie może podpisać umowy sam ze sobą. W takich sytuacjach organizację musi reprezentować powołany organ nadzorczy, czyli najczęściej komisja rewizyjna, ewentualnie pełnomocnik ustanowiony przez walne zebranie członków. Taka procedura chroni transparentność działań i zapobiega zarzutom o nadużycia.  

Wybór formy współpracy a ryzyko „ukrytego etatu” 

Kolejnym wyzwaniem jest dobór odpowiedniej umowy. Decyzja ta powinna wynikać bezpośrednio z charakteru planowanej współpracy, a nie z wygody czy chęci ograniczenia kosztów. Największą stabilność i ochronę prawną zapewnia umowa o pracę (zawierana na okres próbny, czas określony lub nieokreślony). Oznacza ona jednak dla pracodawcy szereg obowiązków, takich jak prowadzenie ścisłej ewidencji czasu pracy, kierowanie na badania lekarskie, szkolenia BHP czy zapisanie zespołu do Pracowniczych Planów Kapitałowych.  

Znacznie bardziej elastycznymi formami są umowy cywilnoprawne (zlecenie, o dzieło) oraz kontrakty B2B. Umowa o dzieło skupia się na dostarczeniu konkretnego rezultatu (np. stworzenie raportu) i nie podlega prawom pracowniczym. Z kolei kontrakt B2B to współpraca z osobą prowadzącą własną działalność gospodarczą, co zdejmuje z organizacji obowiązek opłacania składek ZUS czy udzielania płatnych urlopów. Trzeba być jednak bardzo ostrożnym. Jeśli osoba zatrudniona na umowę zlecenie lub B2B wykonuje swoje obowiązki w konkretnym, wyznaczonym przez organizację miejscu i czasie, otrzymuje regularne wynagrodzenie i podlega stałemu nadzorowi przełożonego, mamy do czynienia ze stosunkiem pracy. Próba maskowania etatu umowami cywilnoprawnymi naraża NGO na poważne sankcje ze strony Państwowej Inspekcji Pracy.  

Inkluzywność w miejscu pracy – siła różnorodności 

Nowoczesne zarządzanie to także otwartość na każdego człowieka. Budowanie inkluzywnego środowiska pracy wzmacnia zaangażowanie, kreatywność i lojalność zespołów. Ważnym aspektem jest tu polityka antydyskryminacyjna oraz tworzenie dostępnej przestrzeni dla osób z niepełnosprawnościami. Warto obalić powszechny mit – według danych Eurostatu aż 80% osób z niepełnosprawnościami mierzy się z tzw. barierami niewidocznymi, takimi jak cukrzyca, spektrum autyzmu czy padaczka.  

Zatrudnienie osoby z orzeczeniem o niepełnosprawności wiąże się z koniecznością dostosowania norm czasu pracy (np. maksymalnie 7 godzin dziennie dla stopnia umiarkowanego i znacznego bez utraty części wynagrodzenia) oraz zapewnienia dodatkowych przerw i urlopów wypoczynkowych. Taka otwartość może jednak przynieść organizacji konkretne formy wsparcia finansowego, m.in. w postaci dofinansowania wynagrodzeń z Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych. Dostępność to również dbałość o odpowiednią ergonomię biura, miejsca parkingowe oraz wdrożenie standardów dostępności cyfrowej WCAG 2.1 na stronach internetowych NGO.  

Offboarding, czyli jak z klasą pożegnać pracownika 

Zarządzanie zatrudnieniem to nie tylko powitania, ale i pożegnania. Według Skali Stresu Holmesa i Rahe’a utrata zatrudnienia to jedno z najbardziej obciążających emocjonalnie wydarzeń w życiu człowieka. Dlatego organizacje pozarządowe powinny wdrażać proces świadomego offboardingu. Niewłaściwie przeprowadzone rozstanie z pracownikiem może mocno wpłynąć na morale reszty zespołu i zepsuć starannie budowany wizerunek pracodawcy.  

Prawidłowy offboarding to uporządkowany proces, na który składa się profesjonalna i pełna szacunku rozmowa inicjująca, spokojne poinformowanie zespołu o nadchodzących zmianach oraz szczegółowe przekazanie dokumentacji i obowiązków zastępcom. Istotnym punktem jest tzw. exit interview, czyli dobrowolna rozmowa podsumowująca współpracę, z której organizacja może wyciągnąć niezwykle cenne wnioski na przyszłość. Ostatnim krokiem jest zamknięcie spraw administracyjnych, odebranie sprzętu, kart dostępu oraz wyłączenie dostępów do firmowych systemów i kont e-mail.  

Pamiętajmy, że zarządzanie kadrami w NGO to inwestycja w fundament organizacji. Uporządkowanie struktury umów, dbałość o pełną dokumentację, tworzenie miejsca pracy przyjaznego dla wszystkich oraz empatyczne procesy rozstań to elementy, które pozwalają skutecznie realizować społeczną misję, jednocześnie chroniąc liderów i samych pracowników przed wypaleniem i problemami prawnymi.  

Artykuł napisany w ramach projektu “Transparentne Kierowanie, Szerokie Możliwości”. Projekt finansowany ze środków Narodowego Instytutu Wolności – Centrum Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego w ramach Rządowego Programu Fundusz Inicjatyw Obywatelskich NOWEFIO na lata 2021-2030. 

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, zajrzyj na nasz e-book.   

Autor: Paulina Kowalska